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Projets de réorganisation

RESSOURCES / Mise à jour : novembre 2020

De quoi parle t-on ?

Dans un environnement en constante évolution et soumis à la concurrence, les directions enchaînent les projets de réorganisation, de restructuration pour, d’après elles, s’adapter, ce qui transforme en profondeur le milieu de travail des salariés. Bien souvent, l’application des principes de type Lean inscrivent même les entreprises dans un processus « d’amélioration continue », impliquant de fait l’objectif de faire se succéder les projets de réorganisation.

Mais ces changements à répétition ont des conséquences importantes pour les salariés, leurs conditions de travail et leur santé. En effet, ils génèrent souvent une véritable rupture en remettant en cause les manières d’agir des acteurs concernés, en redéployant les effectifs…, autant de facteurs générateurs d’anxiété.

Les réorganisations basées sur les principes du Lean

Du taylorisme au Lean en passant par le fordisme, les modèles d’organisation du travail ont toujours suscité des questions car ils se présentent souvent comme des promesses de jours meilleurs dans les entreprises : amélioration de la performance, gains de productivité, certains même, comme le Lean, promettant une amélioration de la qualité de vie au travail.

Déployé à partir des années 1980 dans l’industrie, puis des années 2000 dans l’ensemble des secteurs, le Lean s’est largement propagé en se revendiquant de l’amélioration des conditions de travail. Le Juste à temps, la qualité à tous les niveaux des processus et la réduction des coûts, la flexibilité et la gestion efficace des compétences… sont au programme. Bien entendu, ce principe de réorganisation ne s’envisage pas comme un nouveau schéma à plaquer une fois pour toute sur les structures de l’entreprise. Toute la philosophie du Lean réside dans le principe fondamental d’amélioration continue.

Cependant, les études menées dans les entreprises, notamment au niveau européen, montrent l’ambivalence des systèmes Lean du point de vue de leur impact sur les conditions de travail.

 

 

Ainsi, si la mise en place d’une organisation selon les principes du Lean s’accompagne souvent d’aménagements des postes de travail qui permettent une meilleure efficacité, le travail n’en devient pas « plus facile » pour autant. En effet, des transformations de l’organisation du travail vont le rendre plus intense : rigidification des processus de travail, management par objectifs, polyvalence, instabilité des priorités, standardisation, individualisation du travail et mise en concurrence. Des effets sur la santé peuvent être observés notamment en termes de fatigue, TMS, souffrance psychologique.

En outre, ces organisations, sur la base d’une panoplie d’outils de management, placent les salariés dans une tension latente entre d’une part l’autonomie, l’engagement, la responsabilisation et la participation active qui leur est demandée ; et d’autre part des contraintes lourdes liées à l’élimination systématique des « gaspillages », une formalisation qui reste importante (les « bonnes pratiques » une fois repérées se transforment en prescriptions).

Enfin, des effets sur le plan de la régulation sociale sont également mis en avant. En effet, ces modèles d’organisation, qui mettent en œuvre la participation directe des salariés (cercles de qualité, groupes semi autonomes, équipes projet etc.), contribuent à une individualisation poussée de la relation salariale et à une grande mobilité interne et externe des salariés, qui mettent à mal les collectifs de travail. Ainsi, les caractéristiques mêmes du Lean affaiblissent la force de négociation collective des salariés.

Au final, ces organisations du travail ont fait la preuve de leur rôle néfaste pour la santé physique et psychique des salariés.

Les restructurations

Une restructuration implique un changement organisationnel beaucoup plus important que des changements courants.

Selon Moulin[1] (2001), « la restructuration correspond à la stratégie intentionnelle d’une entreprise qui considère les réductions de la main-d’œuvre comme un moyen d’augmenter l’efficacité organisationnelle. Elle vise la réduction des coûts salariaux (en réduisant le nombre des salariés), la réorganisation du travail (en éliminant certaines positions) ainsi que les changements systémiques (améliorations continues). »

Ainsi, une restructuration affecte au minimum tout un secteur de l’organisation ou au plus l’ensemble de l’entreprise, et ne se limite pas à des modifications secondaires de l’activité. Les changements opérés peuvent se traduire par une fermeture, une réduction d’effectifs, l’externalisation, la sous-traitance, la fusion, la délocalisation de la production, la mobilité interne ou toute autre réorganisation interne complexe. Dans les changements organisationnels, c’est la logique de « financiarisation » ou de l’actionnariat qui détermine les leviers d’action. Les réorganisations se sont installées de façon durable dans le mode de gérance de l’entreprise.

Selon Ramus[2] (2000), il existe plusieurs moteurs des restructurations :

« La première raison est la sorte de « course chaînée à la croissance » à laquelle se livrent les groupes internationaux. Chaînée, parce que les groupes en sont à la fois les acteurs et les réacteurs. Ils sont obligés de conserver leurs positions et leurs rapports de forces respectifs. Dans les relations fournisseurs-distributeurs, ou donneurs d’ordres-équipementiers, la course à la taille est essentiellement liée à ce rapport de forces. Les concentrations sont un puissant levier de recomposition de l’organisation des groupes. Elles ont parfois un impact sur toute leur filière.

Le deuxième facteur est la recherche de création et de capture de valeur :

« PAR LE HAUT»
recherche d’une position dominante sur le marché ou de la position optimale dans le rapport de force avec clients et fournisseurs

« PAR LE BAS »
recherche de réduction de coûts ; et surtout « effets de coordination », c’est-à-dire recherche maximale d’économies de champ ou d’économies d’échelle

La volonté des entreprises de se concentrer sur leur cœur de métier, plus ou moins brutale selon les métiers, est le troisième moteur du phénomène de restructuration. En effet, les restructurations sont souvent induites par des mouvements de désengagement d’activités, d’outsourcing ou d’extemalisation d’activités, de délégation à des partenaires ou de travail en réseau.

La quatrième raison est l’évolution profonde des modèles et des systèmes de management. Dans les années 1980 – 1990, ce qu’on a appelé le re-engineering est monté en puissance. De nouvelles approches par les processus ont fait exploser la notion de pilotage par le site, par l’établissement, voire par le pays. Elles ont poussé un pilotage par lignes de services ou de produits, ou encore par missions focalisées sur un des éléments de la chaîne de valeur.

Le cinquième facteur, sans doute assez structurant, est la relative normalisation des systèmes de gestion et d’information, qui se poursuit aujourd’hui à un rythme accéléré. L’essor des grands éditeurs de logiciels s’est traduit par le développement et le déploiement de systèmes de gestion et d’information normalisés à l’échelle des groupes internationaux. Cette normalisation favorise une forte dissociation entre la géographie et l’ensemble des outils de pilotage et de contrôle.

Le sixième élément est un truisme : il s’agit de l’impact des nouvelles technologies sur tout le transfert d’information, indépendamment des flux physiques.  

Citons enfin la dimension géopolitique à l’origine des restructurations. Beaucoup d’opérations sont facilitées par la levée des appréhensions, notamment sur le contexte de la grande Europe, y compris sur sa frange orientale. »

Les conséquences pour la santé et les conditions de travail des salariés sont importantes et peuvent être de natures variées : mutations fonctionnelles ou géographiques, pertes d’emploi, craintes sur l’avenir, augmentation de la charge de travail, perte des savoirs et des compétences, évolution des modes de management, des outils mis à disposition, des tâches et des modes opératoires, perte de sens du travail, « syndrome du survivant » pour les salariés dont les collègues sont licenciés…

[1]Moulin Y., Contribution à la connaissance du processus de réduction des effectifs instrumentée par un plan social : une analyse empirique des mécanismes formels et informels, thèse de doctorat soutenue à l’université Paris-2, 2001.

[2]Ramus V., Reconcevoir les processus de création de valeur, Communication au séminaire annuel de la direction des statistiques d’entreprises de l’INSEE, in Insee Méthodes nº 95-96, novembre 2000, p. 33.

Le rôle des Représentants du personnel au CSE

Le Code du travail prévoit que le CSE « est informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise, notamment sur: 1° Les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs ; 2° La modification de son organisation économique ou juridique ; 3° Les conditions d’emploi, de travail, notamment la durée du travail, et la formation professionnelle ; 4° L’introduction de nouvelles technologies, tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ; (…) » (L. 2312-8). Cette consultation doit avoir lieu préalablement à toute décision de l’employeur (L. 2312-14).

Les modalités de consultation des IRP lors de la mise en œuvre d’une restructuration sont précisées par le Code du travail (L.1233-30). Mais, dans le cas de réorganisations touchant des aspects moins importants de l’organisation, parfois par méconnaissance des textes législatifs, d’autres fois pour écarter les élus de la prise de décision, il est fréquent que l’employeur minimise les impacts sur les conditions de travail et il peut alors estimer qu’il n’est pas utile de consulter le CSE.

Ainsi, la première tâche des Représentants du personnel au CSE est de vérifier que l’employeur satisfait à son obligation et notamment que des changements présentés comme anodins ne recouvrent pas des transformations plus importantes des conditions de travail, mais aussi qu’ils sont réellement en position d’émettre un avis en amont des prises de décisions. Ils doivent également s’assurer que l’évaluation a priori des risques liés à ces modifications d’organisation a été correctement réalisée par l’employeur et que les mesures adéquates pour y faire face ont été prévues.

Ensuite, les Représentants du personnel doivent pouvoir se construire et émettre officiellement un avis argumenté sur le projet sur lequel ils ont été consultés. Les informations qui leur sont transmises doivent donc être précises et complètes.

Enfin, ils peuvent être force de proposition pour améliorer la prise en compte des conditions de travail dans le projet.

L’apport d’une expertise CSE

Il est fréquent que les informations remises aux Représentants du personnel au CSE soient insuffisantes pour qu’ils puissent se construire une représentation précise du projet et de ses incidences sur les conditions de travail, de santé et de sécurité des travailleurs.

Un des outils à la disposition des représentants du personnel au CSE est le recours à un expert comme défini par l’article L.2315-94 du Code du travail. Dans le cadre d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE), il est intéressant de permettre une coordination entre l’expert en charge des aspects économiques du PSE, et celui en charge des aspects santé, sécurité, conditions de travail.

L’expert va réaliser un diagnostic des situations actuelles de travail. Ces éléments sont ensuite croisés et confrontés aux modifications et principes d’organisation du travail portés par le projet, ce qui permet de réaliser un pronostic des effets attendus sur les situations de travail et la santé des salariés.

Ainsi, l’expertise permet aux Représentants du personnel au CSE :

  • De contrôler que les modalités de la conduite de projet permettent de prendre en considération la diversité des conséquences pour les conditions de travail de l’ensemble des salariés concernés, d’en analyser les risques pour la santé et la sécurité et d’intégrer les mesures pour les prévenir.
  • De mettre en lumière les conséquences des transformations induites par les projets sur les conditions de travail, la santé physique et psychologique, et la sécurité des travailleurs.
  • De comprendre les enjeux du projet dans le contexte plus large de l’évolution de l’entreprise et des formes d’organisation du travail.
  • D’émettre un avis argumenté sur le projet.
  • De porter des questions et des revendications pour une meilleure prise en compte des conditions de travail des salariés dans le projet.

Par exemple, lors d’un projet de réorganisation avec réduction d’effectif, le travail réalisé par ERETRA a pour objectif de mettre en évidence les risques encourus du point de vue des conditions de travail, de la santé et de la sécurité, suite à la suppression ou à la délocalisation de tel poste, telle fonction ou de tel service.

Notons que la consultation du CSE et la réalisation d’une expertise dans le cadre d’un projet de réorganisation ou d’une restructuration sont encadrées et contraintes par le Code du travail. Il est donc important que les Représentants du personnel contactent leur expert dès que les premières informations leur sont transmises par la Direction afin d’organiser la mise en œuvre de l’expertise au moment le plus opportun.

Conséquences des Projets de
réorganisation ou de restructuration